ثمان خطوات لمعالجة أخطاء التغيير   تعالج كل واحدة من خطوات قيادة التغيير التالية ، واحداً من الأخطاء التي سبقت الإشارة إليها . الخطوة الأولى : أوجد إحساساً بالإلحاح كيف تكافح الكسل والرضا عن الذات في شركة يعمل بها مائة موظف فإن عشرين موظفاً على الأقل يجب أن يتجاوزوا واجبات العمل التقليدية من أجل إحداث تغيير فعال . وهذا يعنى أنه يجب إقناع ربع الموظفين في الشركة بأن التغيير ضروري ،ليس غداً أو بعد غد ، بل الآن . ومع ذلك ، ففي عديد من الشركات لا يقتنع الأفراد بضرورة التغيير إلا عند نقطة معينة . وإذا لم تستطع تحويل هذا الرضا والتراخي إلى إحساس بالعجلة فلن تحصل على التعاون الذي تحتاجه لإحداث التغيير . الرضا عن النفس : المصادر والاستجابات هناك تسعه عوامل لشيوع الرضا عن الوضع الراهن في المنظمات وعليك التعرف كيف تخلص مؤسستك من هذا الإحساس الذي يؤدى إلى تواضع الطموحات . 1 _ لاتوجد أزمة : في الشركات التي لا تخسر أموالا أو لا تلوح في الأفق فيها بوادر عمليات استغناء عن الموظفين لا يرى الموظفون أية تهديدات مرئية ومن ثم لا يشعرون بالإلحاح , فإذا لم تجد أزمة عليك إن تصنعها ولا مانع من إن تسمح بخسارة مالية مؤقتة ومفتعلة من اجل شد الأحزمة واستثارة الطموح . 2 ـ الموارد المادية والأرصدة المالية التي تقتل النجاح إذا كانت الشركة ما تزال تشغل آلات مصانعها وتطرح أية منتجات في الأسواق وتقيم الأفراح والليالي الملاح احتفاء بذلك , فلماذا يتعب الموظفون وكيف يشعرون بان مستقبل شركتهم ومستقبلهم يكتنفه الشك ؟ عليك إن تتخلص من هذا الإسراف في الأحلام والبذخ في الحفلات . 3 ـ تدنى معايير تقييم الأداء : يقول المديرون " إن الإرباح هذا العام اعلي بنسبة 10 % عن العام الماضي : وكل شئ على مايرام " وينسون الإرباح التي حققتها الإرباح عن العام الماضي ليست تقدماً حقيقياً , بل تقدم نسبى وربما لا تضاهى ارتفاع تكاليف الإنتاج أو المبيعات لأتوافق على معايير الاداءالمتدنى , حدد مستويات طموحة للربح والدخل والإنتاجية تكون ذات مستويات عالية تحفز على التغيير وعندما تنظر إلى إرباحك .. انظر أيضا إلى إرباح المنافسين والفرص المتاحة في السوق . 4 ـ الهياكل التنظيمية التي تركز على أهداف وظيفية محدودة : مدير الموارد البشرية , على سبيل المثال يقيس النجاح عن طريق أداء البشرية فقط بغض النظر عما تفعله الشركة ككل حمل المديرين مسئولية نتائج المنظمة ككل وليس أقسامهم فقط . 5 ـ تزويد الشركة بأنظمة قياس داخلية جامدة : تسهل على الموظفين تحقيق أهدافهم من خلال أعمال روتينية فليس من الصعب بالنسبة للتسويق , على سبيل المثال , إن يفى بنسبة 94% من أهدافه عندما تتضمن الأهداف أمورا مثل : " نفذ حملة إعلانية جديدة في موعد غايته الخامس عشر من مايو " فكل إدارات التسويق تحقق هذه النسبة إذا بالغت في الإعلان فالأهداف يجب إن تقيس النتائج بمعايير المقارنة مع الآخرين و العائد على الاستثمار والفرص المتاحة ومعدلات نمو السوق وتكاليف الوقت المستفيد فتحقيقها ولا إن يتم تجريدها من العوامل الخارجية . 6 ـ لايوجد رجع صدى للأداء الخارجي : يحتاج المدير إلى إن يسمع من العملاء غير الراضين وحملة الأسهم الغاضبين والموردين المحبطين . 7 ـ عدم الالتفات للناصحين الأمينين : الموظفون الذين يهتمون بصدى أداء الشركة لدى عملائها وحاملي أسهمها ومورديها يعاملون وكأنهم خارجون على القانون أو كأنهم مرض عضال يجب استئصاله شجع المناقشات الأمينة لكل المشكلات القائمة والمتوقعة . 8 ـ عدم الإصغاء للإخبار السيئة : المدير يذعن لعادة البشر في عدم سماع ما لانريد إن نسمعه , واصل تزويد العاملين بالمعلومات عن الفرص المهدرة حتى لا يعودوا يستطيعون الجلوس أو السكوت أو صم الآذان . 9 ـ حديث الإدارة عن الانجازات الخارقة والأخبار السعيدة : المديرون يفضلون الحديث عما حققوه من نجاح , حتى وان كان نجاحا محدوداً ولمرة واحدة توقف عن نشر الأخبار السعيدة ما لم تكن ناتجة عن عملية التغيير المستمر ويجب إن نتوقف الآن . الخطوة الثانية : التحالف القائد ( بناء تحالف لقيادة مساعي التغيير ) التحولات الكبرى تنسب غالباً إلى كبار المسئولين . ومع ذلك ،لا يستطيع أحد بمفرده وضع رؤية صحيحة ، وتوصيلها إلى عدد كبير من الناس ، والقضاء على كل العقبات ، وتحقيق انتصارات في الأجل القصير ، وترسيخ التغيير في ثقافة الشركة . والخطوات الثماني في عملية التغيير تستلزم فريقاً من القادة وليس فردا واحدا , ولكن ليس اى فريق . اوجد الناس الملائمين الاتكال على فريق ضعيف للتغيير سواء من عدم وجود فريق على الإطلاق , الفريق الذي تحتاجه يجب إن يشكل تحالفا من قادة الشركة الذين لهم تسلسل وظيفي عالِ ، علاوة على مصداقية ومهارات في فنون القيادة ، على سبيل المثال , ضع المديرين الأساسيين في هذا الفريق لأنهم في وضع يتيح لهم التأثير المباشر على دوائرهم كما يجب أن يتضمن الفريق كبار التنفيذيين لأنهم قضوا مدة أطول في الشركة و لأن لهم رؤية أوسع عن الشركة والصناعة. الثقة والأهداف المشتركة الثقة والعمل بروح الجماعة أمران حيويان لنجاح التحالف لا يستطيع قيادة للفعاليات إذا كان هناك صراع في جنباتها , أو سؤ اتصال بين إداراتها , أو افتقار إلى الاحترام بين أعضائها , لابد إن يكون التحالف متحدا وراء هدف عام , ولايمكن إن بحدث هذا بدون ثقة , ولكي توجد الثقة , يفضل في المراحل المبكرة لتغيير أفراد فريق التحالف خارج مكان العمل لتمنية الثقة بينهم . الخطوة الثالثة : وضع رؤية وإستراتيجية الرؤية أمر مهم لأي عملية تغيير لأسباب ثلاثة : أولا : توضح الاتجاه : فإذا لم تكن تعرف في اى اتجاه تسير , فسوف تجد نفسك في مكان أخر , وغالباً لا يتفق الناس على اتجاه التغيير , ويعتريهم لبس بشأن ما يحدث , أو يتساءلون عما إذا كانت التغييرات ضرورية أم لا , والرؤية تقول للناس : " هذا هو الطريق الذي يقودنا إليه التغيير " . ثانياً : الرؤية تحفز الناس على اتخاذ إجراءات ليست بالضرورة في مصلحتهم في الأجل القصير , والتغيير عادة ما يخرج الناس من مناطق الراحة والدعة ومن أيام العسل : لأنه يتطلب العمل بصورة مختلفة أو مع وجود موارد قليلة , وتبين الرؤية الجيدة للناس المستقبل الأفضل الذي عليهم إن يضحوا مناجله اليوم . ثالثاً : الرؤية تساعد على التنسيق : كل واحد يعرف إلى أين تتجه الشركة ويقوم بعملة دون إن يرجع في كل صغيرة وكبيرة إلى المدير , وبدون رؤية مشتركة يختلف الناس باستمرار حول ما يجب إن يفعلوه . الرؤى الفعالة وتتسم الرؤى الفعالة بست سمات هي : 1 ?تنقل صورة متخيلة عن المستقبل البعيد 2- تخطا بمصالح الناس في الأجل الطويل سواء كانوا موظفين أو عملاء , الرؤى الغائمة التي تتجاهل المصالح المشروعة لبعض الجماعات , سيهاجمها العملاء الذين سيتوقفون عن الشراء مثلا , أو الموظفون الذين سيقتلون عملية التغيير من خلال المقاومة السلبية . 3- { تتكون من أهداف واقعية يمكن تحقيقها لابد إن تكون الرؤى طموحه بما يكفى لإرغام الناس على الخروج من الروتين المريح , التحسن في شئ ما بنسبة خمسه في المائة ليس رؤية , ولكن الرؤية هي إن تكون الأفضل , ووضع أهداف صعبة ليس مثل وضع أهداف مستحيلة , الأهداف المستحيلة تفتقر إلى المصداقية ولا تحفز على العمل . 4 ـواضحة بما يكفي لإرشاد عملية اتخاذ القرار , الرؤى الفعالة مركزة بما يكفى لمساعده الموظفين على اتخاذ قرار بشان اى الأفعال أهم , الرؤى الغامضة مثل : " إن نكون شركة عظيمة " لاتقدم أية معلومة عما ينبغي عمله . 5 ـ مرنة بما يسمح بالمبادرة الفردية مثل التكيف مع الظروف المتغيرة , لايجب إن تكون الرؤى غامضة كما لا يجب أن تكون محددة جدا لدرجة تقتل المبارد . 6 ـ من السهل شرحها : إذا كنت لا تستطيعان تشرح رؤيتك إلى شخص في اقل من خمس دقائق دون إن تأسر اهتمامه , فان الرؤية غير مركزة : ومن ثم اعمل على توضيحها من جديد . صياغة الرؤية صياغة الرؤية عمل شاق من الصعب انجازه بسهولة , فهي تمرين للقلب والعقل معاً , تمرين يستغرق وقتاً وجهداً ومشاركة , لبدء عملية وضع الرؤية يكتب احد الإفراد مسودتها الأولى مستعينا بخبراته وقيمه في إيجاد مجموعه مثيره من الأفكار , وينبغي إن تبحث هذه الأفكار فيما بعد باستفاضة عن طريق التحالف القائد الذي يعدل ويوضح الأفكار الأصلية . وحمل المجموعة المشتركة في صياغة الرؤية على الاتفاق على مسودة نهائية أمر ليس سهلا , وخلق رؤية للمستقبل أمر تسوده الفوضى والاضطراب ويأتي مشحونا بالعواطف , ووجود فريق عمل فعال أمر مهم , ولابد للمجموعة إن تأخذ وقتها في إن تجعل روح الجماعة تسود , وقد تستغرق مراجعة كالرؤى شهوراً وحتى سنوات . ووجود إحساس بالعجلة أمر مهم للغاية في هذه المرحلة , فبدونه لا يكرس أعضاء التحالف الوقت أو الجهد اللازمين لإيجاد متطلبات الرؤية , فمن الممكن إن يتسرع أعضاء التحالف ويحاولون تعميم الرؤية قبل نضجها , فيكتبون الرؤية على لوحات إعلانية ويعلقونها في جميع أنحاء الشركة قبل اخذ الوقت الكافي للتفكير فيها ومناقشتها , كما إن الرؤية الضعيفة يمكن إن تقود إلى الاتجاه الخاطئ وربما لاتحظى بالتزام القادة , والنتيجة انه بدلا من حفز الموظفين فان الرؤية تجعلهم يشكون في التغيير . الخطوة الرابعة : توصيل رؤية التغيير الاتصال الفعال هو مفتاح لحشد كل طاقات العاملين وراء رؤية مشتركة . أما الاتصال الضعيف فهو خير وسيلة لنزع فتيل الحماس من قلوب الموظفين , ومنثم وقف اى عملية تغيير , ومن الأسباب التي تؤدى إلى فشل الشركات في توصيل رؤيتها عدم اخذ الوقت الكافي لشرح هذه الرؤية , أو عدم شرح الرؤية بلغة واضحة ومفهومة , والمبادئ السبعة التالية تساعد على تفادى هذه الأخطاء : 1 ـ كن بسيطاً . فالعبارات غير المركزة للحشوة بالتفاصيل تشوش أكثر مما توضح . 2 ـ استعن بالبلاغة والحوار الذاتي . فالحوار الذاتي والأمثلة أو اللغة المعبرة تساعد على توصيل الأفكار المعقدة ببساطة وفعالية . 3 ـ استعن بأشكال مختلفة لتوزيع البيانات . وزع البيانات في الاجتماعات الكبيرة والمحادثات غير الرسمية والمذكرات والمقالات في النشرات الصحفية . عندما تأتي نفس الرسالة للناس من ستة اتجاهات مختلفة فسوف يسمعونها . 4 ـ كرر ثم كرر ثم كرر . كلما كررت رسالتك كلما حشدت فريق إدارتك . على سبيل المثال : يتعهد اكبر 25مسئولاً في شركتك بتهيئة أربع فرص يوميا لربط محادثاتهم بالرؤية , فإذا انتهز 25مسئولا أربع فرص يوميا على مدار ستة أشهر : فهذا يعنى تكرار الرؤية 12 ألف مرة . 5 ـ كن قدوة . يجب أن تتطابق أفعالك مع أقوالك ، فإذا فعلت عكس ما تقوم فلنستمع إليك أحد. 6 ـ الصراحة راحة . إذا كان هناك سبب مشروع لسلوك مكلف وضح ذلك . على سبيل المثال ، في أوقات شد الأحزمة وخفض التكاليف ، وضح أن ركوبك للطائرة ليس مجرد رفاهية ، ولكنه توفيراً للوقت . بعض الناس يعتقدون انه لا يتعين على الإدارة العليا إن تشرح لموظفيها , لكن إن سرت أنت على نفس النهج , فلا تفاجأ إذا فقد الموظفون إيمانهم واهتمامهم بالتغيير . 7 ـ استمع واجعل نفسك موضع استماع . القاعدة الحاسمة : الاتصال ينبغي أن يسير في اتجاهين . أشرح الرؤية ثم استمع إلى ردا لفعل . طور المديرون في إحدى الشركات , على سبيل المثال مفهوما جديدا لشراء أجهزة الكمبيوتر وبرامج الكمبيوتر , وظهرت على الفور مشكلات لعدد من مندوبي المبيعات الشبان في الشركة تتعلق بأجهزة الكمبيوتر وملحقاتها , لأنه لم تتم استشارتهم , وخسرت الشركة بسبب ذلك ملايين الدولارات , توصيل الرؤية بفعالية للمراحل التالية : وهى حمل الناس على العمل . الخطوة الخامسة : التمكين ( تمكين الموظفين من عملهم ومستقبلهم ) حتى يكون تكون درجة الإلحاح مرتفعة والتحالف القائد يقوم بعملة , وتتم صياغة رؤية وتوصيلها , فان عقبات عديدة يمكن إن تعوق التغيير , في هذه المرحلة عليك إن تمكن قاعدة عريضة من الناس للقيام بإجراء ما عن طريق إزالة كل ما يمكن إزالته من هذه العقبات , واكبر أربع عقبات تقف في طريق التغيير هي : الهيكل التنظيمي . يمكن لهيكل الشركة إن يصد أية مبادرة حتى من أكثر الناس نشاطاً , فالتغيير يتطلب تعاونا بينا لوظائف المختلفة , لكن الجدران التي تفصل بين تلكك الوظائف ذات العقليات المستقلة تبطئ عملية الاتصال وتشل التعاون , عالج هذه المشاكل بتوطيد أواصر التعاون بين الأقسام المختلفة , وإلا فان الموظفين سيتخلون في النهاية عن برنامج التغيير . المهارات الافتقار إلى التدريب يمكن أن يكون عقبة في طريق التغيير . إذ ليس من السهل الإقلاع عن عادات ومواقف درجت عليها لسنوات . غالباً ما يتعلم الناس المهارات الفنية ولكنهم ليتعلمون المهارات الاجتماعية والمواقف السلوكية اللازمة لإحداث التغيير , فلا يكفيان تقول : " حسناً أنت مفوض ومسئول وعليك القيام بالتغيير , فاذهب وغير " يجب إن تمنح الموظفين ما يحتاجونه من تدريب للاستعانة بسلطتهم . و التمكين بمفهومه العلمي يتضمن أربعة عناصر أساسية لايكتمل بدونها وهى : تفويض الصلاحيات والمسئوليات معاً ، والتدريب الفني والسلوكي لكل العاملين ، والثقة فيهم ، وتوفير الموارد وبيئة العمل الحافزة للإبداع . وقد سمى التمكين تمكيناً لأنه يمكن العاملين من عملهم ومن مستقبلهم , فهم مسئولون لأنهم ممكنون ,وممكنون لأنهم مسئولون . النظم نظم العمل وإدارة الموارد البشرية مثل : تقييم الأداء والرواتب والمكافآت والترقيات وأساليب التوظيف يجب أن تكون مقترنة بالتغيير . فإذا كان محور الرؤية الجديدة هو وضع العملاء في قلب كل قرار ،فإن عمليات تقييم الأداء والرواتب والمكافآت يجب أن تقترن بقدرة العاملين على إرضاء العملاء . من المعروف إن العاملين يربطون جهودهم بأساليب تقييمهم ومكافأتهم , فإذا لم تتم مكافأتهم عن الالتزام بالرؤية ومحاولة تطبيقها , فان الرؤية لن تحظى بالاهتمام الكافي . المشرفون قد يكون المديرون والمشرفون متلكئين , بحكم مواقعهم يمكن إن يشيعوا الخمول فيمن حولهم الحل الأمثل هنا هو الحوار المباشر و الأمين . واجه المديرين والمشرفين الذين لا يأبهون بالتغيير بالحوار المباشر الأمين ، واشرح لهم الرؤية ومساهماتهم فيها . فإذا لم يبادروا إلى المشاركة الإيجابية، فيجب أن يرحلوا . الخطوة السادسة انتصارات الأجل القصير التغييرات الكبيرة تستغرق وقتاً , والمؤمنون بالتغيير يستمرون على ولائهم له مهما استغرق من وقت , لكن معظم الموظفين يريدون دليلا على إن مساعيهم أسفرت أو ستفسر عن تحقيق نتائج ايجابية , الانتصارات السريعة تقدم هذا الدليل , إذ تكافئ الموظفين المجدين بشكل يرفع من روحهم المعنوية , كما إن هذه الانتصارات تزعزع من مكانه المشككين والمعارضين للتغيير , وتبرهن للمديرين الحذرين بالدليل القاطع إن التغيير يسير على الطريق الصحيح , وبالإضافة إلى قوة الدفع وانتصارات الأجل القصير تقدم لقادة التغيير بيانات ومعلومات ملموسة لاختبار رؤيتهم وتنقيحها . تحقيق الانتصارات العديد من القادة يعتقدون إن الانتصارات السريعة يمكن إن تحدث منت لقاء نفسها , إذا يظنون انه بمواصلة العمل بتصميم وعزيمة فان الأمور ستبدأ فالتحسن تدريجيا , أو يتوهمون انه نظراً لان التغيير نشاط طويل الأجل فان الانتصارات في الأجل القصير ليست ممكنه . وكلا الرأيين خطاء : فلانتصارات في الأجل القصير ليست ممكنة وحسب وكأنها مطلوبة ومع ذلك فإنها لا تحدث من تلقاء نفسها , فلابد إن نسعى إلى تحقيقها وهنا لابد من وضع أهداف محددة ومحاولة تحقيقها خلال الفترة تتراوح من عام إلى عثمانية عشر شهر , مثل النتائج يجب إن تكون واضحة ومرئية للجميع وذات صلة واضحة بجهود التغيير . مجرد إرسال خمسة ألاف نسخة من نص رسالة الشركة ورؤيتها أو إنهاء الصراع الإداري بين مديرين مختلفين ليس هو ذلك النوع منال انتصارات الملموسة والمقنعة التي نسعى إليها , ولكن تخفيض تكاليف التشغيل في غضون 12 شهراً أو تقليل دورة تطوير احد المنتجات من عشرة إلى ثلاثة أشهر من الانجازات التي تعتبر أمثلة حية على نوع الانتصارات المطلوبة . الخطوة السابعة : توسيع نطاق التحَّول ( توظيف قوة الدفع نحو مزيد من التغيير ) الانتصارات فى الأجل القصير ضرورية للمحافظة على استمرار قوة الدفع ومع ذلك فان الاحتفال بهذه الانتصارات قد يكون له اثر عكسي فيؤدى إلى تثبيط الهمم ويوحي للعاملين بان التغيير المطلوب قد أنجز وفيما يحتفل المسئولون بالانجازات قد يرسلون للعاملين رسالة خاطئة معناها : نشكركم على روعة أدائكم , يمكنكم إن تستريحوا الآن , حينئذ يفقد الناس إحساسهم بالعجلة ويقللون من جهودهم . وغالباً ما تستفيد قوى المقاومة من هذه اللحظة الضعيفة في إعادة ترتيب أوضاعها. لتفادى مثل هذا الخطاء , عليك أن تتحلى بالمصداقية التي اكتسبتها من خلال الانتصارات التي تحققت في الأجل القصير في رفع ومعالجة كل المشروعات مهما كبرت . فالنتائج التي تتحقق في الأجل القصير يمكن أنتسمح لق ، على سبيل المثال ، ببدء عملية إعادة البناء التي تفاديتها من قبل بسبب المقاومة . ويمكنك أن تبدأ في برنامجين جديدين لإعادة هندسة نظم العمل من جديد . المصالح المترابطة توسيع نطاق جهود التغيير من خلال مزيد من المشروعات أمر معقد نتيجة الاتكالية المتبادلة داخل شبكي الاتصالات بين مختلف أقسام الشركة فما يحدث في إدارة المبيعات على سبيل المثال يؤثر على التصنيع لا سيما الإنتاج الانى ( وصول قطع الغيار إلى خط الإنتاج في نفس لحظة تركيبها ) كما إن القرارات الفنية في الإدارة الهندسية تؤثر على التسويق . ونتيجة لذلك إذا غيرت شيئاً في احد الأقسام فانك تتسبب في تغييرات في مجالات أخرى من العمل ولهذا يجب إن تقنع كل الأقسام المتأثرة بالدخول في هذا التغيير وإلا فان جهودك ستفشل وهذا هو السبب في إن تبدأ تغييرات صغيرة تأتي الانتصارات في الأجل القصير من جهود تغيير على نطاق صغير تسبب تموجات صغيرة ولكن متواصلة في أنحاء الشركة وعندما يتعزز موقفك بالفوز يمكنك حينئذ إن تبدأ في مهاجمة المشروعات الأكبر حجماً , وهى المشروعات المترابطة والتي يؤثر بعضها على بعض . تقليص العلاقات حيث إن العلاقات الداخلية نعقد التغيير فقد بداء الناس في التشكيك في الاعتماد المتبادل على سبيل المثال هل تحتاجا لميزانية إلى تقارير أسبوعية من كل مصنع ؟ ولماذا يتعين على كل الوحدات إن ترجع إلى إدارة الموارد البشرية بالشركة قبل إن تقدم راتبا لأية وظيفة يفوق 50 ألف دولار؟ التعامل مع هذه الأسئلة يطيل عملية التغيير ولكن من الأجل الطويل سيطهر الشركة من الاتصالات والعلاقات غير الضرورية التي تجعل عملية التحول أكثر سهولة . الخطوة الثامنة : ترسيخ ثقافة التغيير ( غرس ممارسات جديدة في ثقافة الشركة ) ثقافة الشركة مثل الرؤية تقع فنطاق القيادة لا الإدارة يفضل المديرون التركيز على الإعمال الملموسة مثل الهياكل الإدارية والنظم وثقافة الشركة أمر غير ملموس ولكنه مهم وللثقافة تأثير كبير على الطريقة التي يتصرف بها الناس ولهذا فلن تنجح أية عملية تحول دون معالجة هذه القضية . مضاهى الثقافة تتألف ثقافة أشركة من أعراف سلوكية ، وهي الطريقة التي يتصرف بها الناس والمنتظر أن يتصرفوا بها . وفى الجماعة يكافأ الناس الذين يلتزمون بالتقاليد التي تنتجها هذه الجماعة ويعاقب الذين يخالفون هذه التقاليد بطريقة أو بأخرى وعلى هذا فان التقاليد والأعراف السلوكية أمر لا مفر منه في أية شركة . وثقافة الشركة تعكس أيضا القيم المشتركة السائدة فيها , وتستمر القيم المشتركة وترسخ لان الجماعة كما في تقاليد المجتمع الكبير تنبذ الممارسات الخارجة على سلوكها . وعلى هذا فان ثقافة الشركة المتغلغلة والمتعذرة التي يصعب تغييرها اى جهد يهدف إلى التغيير ويدعوا إلى قيم وقواعد سلوكية مختلفة . تغيرا لثقافات تغيير الثقافات عملا جريئا وصبراً طويلاً . فعليك أن تبذل جهداً مضاعفاً لتشجيع الناس على قبول الثقافة الجديدة ، وعليك بالصبر كي تمنح الثقافة الجديدة الوقت كي ترسخ . فعلي سبيل المثال، غير فريق التغيير في إحدى الشركات ثقافة الشركة من ثقافة محافظة تعارض المخاطرة ،إلى ثقافة أكثر مجازفة وإبداعاً . وعندما زادت حدة التوتر بين أنصار الثقافة الجديدة ، وأنصار الثقافة القديمة كان رد الشركة كما يلي : - أبرزت الأدلة الكافية على أن الممارسات الجديدة أدت إلى تحسين مستويات الأداء . - اعترفت بأنا لثقافة القديمة خدمت الشركة جيداً ، ولكنها لم تعد صالحة للمرحلة الجديدة وللمستقبل . - قدمت عروضاً مغرية للعاملين الذين تجاوزوا الخامسة والخمسين منال عمر وحفزتهم على التقاعد المبكر . وشجعت العاملين الذين لم يقتفوا الثقافة الجديدة على ترك الشركة . - كافأت أنصار الثقافة الجديدة على جهودهم وحماسهم للتغير وقامت بترقيتهم . ورغم مثل هذه القرارات الجريئة الضرورية لاشى تغيير فالثقافة فان قتل الثقافة القديمة عمل صعب لان القيم المشتركة تتأثر بالخبرة المكتسبة عبر سنوات طويلة وإحداث اى تغيير في جوهر الثقافة يستغرق سنوات وبذلك يكون الإصرار على مواصلة التغيير هو المدخل الوحيد للنجاح . وداعاً للكتب : تأبين للثقافة القديمة لارتدعوا للبرامج التغيير إلى التخلص الكامل من ممارسات وثقافة الشركة القديمة ففي الكثير من مساعي التغيير تظل الثقافة القديمة أساسا صالحاً للاستمرار التحدي هنا هو إن تزرعا لممارسات الجديدة في الثقافة القديمة وتحقنها بها فيما تتخلص من الأجزاء المستهلكة من الثقافة القديمة وهذا يشبه استبدال أجزاء جديدة بأخرى بالية . على سبيل المثال تولى إحدى الشركات عملاءها اهتماماً كبيراً وهذا الاهتمام متأصل في ثقافة الشركة هذه الشركة فصلت إجراءات خدمة العميل في دليل ارشادى بلغ سمكة 18 بوصة , وكانت القاعدة الثقافية التى ترفعها الشركة كشعار هى " الانجاز باستخدام الكتاب " قام رئيس مجلس الإدارة الجديد بتغيير هذه الثقافة وبسط عمليات خدمة العملاء وبهذا حافظ على القيم القديمة للشركة وانجزها بطرق جديدة وبهذا فقد صار الدليل الارشادى المفصل قليل الاهمية . وحتى لا يثير حفيظة المسئولين عن وضع الكتاب الارشادى قال رئيس مجلس الادارة فى احد الاجتماعات العامة للشركة : " هذا الكتاب مثل الصديق القديم , الذى مازلنا نحبه , ولكنه مات, وعزاؤنا فيه انه عاش بيننا حياة طيبة ومنتجة " ثم اضاف : " يجب علينا الاعتراف بمساهمته فى حياتنا , ولكن الحياة بعده مستمرة , فعلينا ان ننساه ونحث الخطى " . دور الادارة يأتى متأخراً تفشل العديد من جهود التغيير بسبب الافتقار الى قيادة ذات رؤية لكن الإدارة المحترفة ( وليس القيادة ) تلعب دورها فى التغيير ايضاَ . فى الخطوة السادسة تتحقق الانتصارات فى الاجل القصيرعن طريق وضع أهداف وتحقيقها وعن طريق التخطيط والسيطرة على عملية التغيير ووضعها فى مسارها الصحيح وهذه مهارات إدارية لا قيادية . فى الخطوة السابعة أنت ـ كقائد ـتنتقل من الانتصارات السريعة وتتوجه عدد كبير من مبادرات التغيير فى كل أنحاء الشركة , وهنا تحتاج الى ربط بين كل من الادارة والقيادة , فانت لا تستطيع ادارة 20مشروعاً للتغيير فى ان معاً , دون رؤية القيادة المرشدة مثلاً كما ان المسئولين فى القيادة العليا لا يمكن ان يديروا كل التفاصيل ولن تنجح جهود التغيير الا باسناد مسئوليات القيادة الى المديرين المضطلعين بالعمل مباشرة . ودور تغيير الثقافة ايضاً من النظريات الشائعة فى برامج التغيير محاولة البدء بتغييرالثقافة او لا . فلو كان بوسعنا اقناع الناس بتغيير قيمهم وسلوكهم فان هذه النظرية تكون سليمة لان العملية الفعلية لايجاد التغيير تصبح اكثر سهولة . ومع ذلك فان الثقافة ليست بالشئ الذى يمكن اكتسابه وتغييرة بسهولة فانت لا تستطيع تعلم او تعليم ثقافة جديدة فى فصل من الفصول الدراسية ولكن القيام بالتغيير او لا عن طريق اقناع الناس بالقيام بممارسات جديدة فى الثقافة . اذا كنت حساسا تجاه القضايا الثقافية فسوف تبحث عن افضل السبل للحث على الالحاح وبناء تحالف قائد مناجل صياغة رؤية مشتركة ولكن غرس التغيير فى الثقافة لا يمكن ان يحدث الا بعد ان تنجز بقية الأعمال .

حقوق النشر محفوظة تم النشر في يناير 2018 للأستاذ المستشار / محمد عبد الغنى عبد الحميد سيد  | جمهورية مصر العربية نمتلك المصادر الأجنبية التي تمت ترجمتها من معظم لغات العالم بكل فخر برعاية   All rights reserved Professor / Mohamed Abdelghany Abdelhamid Sayed (Department of the educational - Arab Republic of Egypt) We Have the foreign sources which have been translated  from most of the world's languages